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618百亿补贴投向快手 京东不只慷慨 更是商业模式的迭代
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原创2020-06-16 13:45:15 107

  6月16日,京东零售与快手联合打造的首场“品质购物专场”落地,京东为购物专场提供了手机、数码、家电、美妆、酒水等商品,双方各推的“百亿补贴”同步启动。

  这开启了一种全新战略合作关系,5月27日,双方签署协议,约定京东零售将优势品类商品提供给快手小店,由快手主播选品销售。京东官方称,专场商品,均经过618活动大幅补贴,“极具价格竞争力”。

  非常特殊的是,这次618期间的“百亿补贴”,京东补贴的是站外流量,因为老铁们在快手小店下单,能直接购买相应商品,不用跳转,流量不会回到京东。

  快手小店的合作,京东的角色大体相当于供货商,甘居幕后,如果以一家中心化电商的视角看京东,这是不可想象的(常规导流合作仍在继续)。很多人据此认为,这是京东对短视频、直播带货兴起的一种妥协,有些不得已。

  据负责该项目的京东开普勒总经理陆寅宏介绍,“战略合作(达成)时间非常短,短时间内大家就有了深度默契”,言下之意,并没有太多纠结。

  其实,这个合作恰是认识京东商业模型变化的一个切口,应验了其近年来反复提的三个战略关键词:无界、供应链和开放。

  无界

  我们平素理解的京东模式,从电商场景到仓储配送均是一体化的、中心化的,本身坐拥近4亿月活跃用户,京东以“京X计划”聚集大量流量到站内进行商业变现。

  京东很早注意到,移动互联网时代,没有绝对的中心化流量入口,零售碎片化和场景化的趋势越来越明显,旅行、运动、工作、等候等各种场景,用户都会产生购物需求,再强大的中心化平台,也无法抗拒这种碎片化、个性化及场景化的消费趋势,零售和其他行业的边界越来越模糊,这是“无界零售”判断的一个由来。

  “打个比方,如果你是航空母舰,小河里面你就开不进去,没有办法用一体化的运作去对付碎片化的场景。”京东集团首席战略官廖建文说,细分场景蕴含的机会又很大,以快手为例,假如平台复制两万个网红,每个网红做一两个亿成交额,一个亿乘以两万,就是两万亿的规模。

  为了应对碎片化趋势,从2016年起,京东启动“开普勒项目”(名称缘起于类地行星开普勒452b)。开普勒本质是电商能力组件,用共享和去中心化的概念,为各类APP运营者及合作者开放电商能力,他们用京东电商平台变现,京东则顺势延伸到各种场景。

  据陆寅宏介绍,开普勒与京东站外1000多个平台建立商务关系,联动商家超2万个,覆盖资讯内容、短视频/直播、金融银行、导购平台等多个场景,其合作突破传统的CPS(Cost PerSale 按销售情况付费),存在“买断”或者“合作可变价”的模式,这种布局即是呼应“无界零售”的终极判断。

  京东与快手的合作,服从于同样的逻辑,差别仅在于过去将流量回到京东平台,现在,快手成为一个相对完整的闭环交易平台,这牵涉到京东自身的定位,也是第二个关键词。

  供应链

  与快手的交易中,京东相当于“从上半场的消费互联网,突然走到下半场产业互联网”,角色由2C转到了2B。对于这种转变,廖建文的态度非常坦然,因为京东以供应链为基础的服务商这个职能没有变。

  “快手那么多主播,(要)什么货他们可以挑,我们变成供应链服务、履约服务商,京东成为一个开放式货架去赋能。”

  放弃自身站内的交易,并不代表京东是弱势一方,反向思考的话,成千上万的网红甚至快手平台,本身没有能力构建京东多年沉淀的基础设施。

  比如,京东自营体系拥有500万个SKU(沃尔玛大概只有13万-14万个),触达用户近4亿,合作品牌达数十万,全国分布货仓超过700个,大量地方做到“一日达”,且能将库存控制在30天,这种供应链能力是其他合作伙伴望而生畏的。

  新的合作形式只是代表了一个更好的分工,“京东供应链的能力和(快手)强大的用户组织,或者叫服务用户的能力,有一个特别完美的结合。”廖建文说。

  当然,这种供应链的对外服务,并不是一蹴而就的,京东按照“积木理论”的架构,将整个庞大的一体化供应链基础设施模块化,从过去强耦合的组件变成一个个单元,灵活地组合,慢慢变成独立产品和服务。

  “未来的流量场景是多元的,会有短视频、直播等不同流量形态,这些前端的碎片化场景,需要我们背后能力非常强的组装能力。”

  廖建文透露,2018年7月,京东在日本召开高层战略会,其后进行组织结构和组织文化调整,比如物流集团分拆,经营权下放到子集团,均是服务于一体化、强耦合关系的拆解,慢慢变成“积木”,融合成一个中台。

  京东与快手的合作,可能是一个信号,基于供应链的模块化服务已成型,因为与相关者有了更多的价值连接点,不必然是两个中心化组织的对抗,这能更好理解其近来的战略投资。

  开放

  5月末,京东以1亿美元战略投资国美,相约在供应链进行深度合作。

  这笔投资只是一系列动作中的一个,2019年,京东分别投资了五星电器和迪信通,有的投资仅占个位数的股权,并不寻求控股或者实际控制,只是合作伙伴的角色。

  家电3C是京东起家的核心品类,又有着庞大的自营业务,若从传统的角度看,这些厂商均是典型的同业竞争关系,不是家人而是敌人,然而,京东却能与之共处,在中大件物流仓储配送、服务体系以及售后等方面进行合作,共同开发下沉市场,推动线上线下供应链的协同,这不只是京东自身开放的姿态,也是其商业模型演化的必然结果。

  廖建文认为,京东是一个大流量平台,无可厚非,然而,“所有的逻辑不是中心化的,也有触达前面碎片化的逻辑,既有航空母舰,也有小舰队,这是用我们基础设施来连接的,两者没有矛盾关系。”

  未来的产业终局,中心化会存在,碎片化也会存在,京东进行开放的赋能和连接,成人亦达己,这能使其在2万亿GMV的情况下,往前走向更大空间。

  当然,前提是京东要能守好供应链的基础,其中形成技术竞争优势是关键,因为加快周转、控制库存,这是零售最核心的内容,这有赖于技术,只有将技术慢慢变成有竞争力的服务,才能有开放和赋能的资本。

  在618主场,甘心隐身在快手小店幕后,且慷慨提供“百亿补贴”,京东看似放弃了很多,其实它要赢得的,是一个更宽广的世界。


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